2018年12月1至3日，来自HIMSS Analytics评审组专家小组对昆明市儿童医院进行了HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级现场评审。本次评审小组成员包括HIMSS ANALYTICS全球副总裁John Daniels、HIMSS全球董事会轮值主席Manish Kohli、广州市妇女儿童医疗中心医务部主任孙新、宁波市鄞州区第二医院副院长胡超峰。华润健康集团高度重视，由集团副总经理单宝杰、信息管理部高级总监侯平奎两位领导全程陪同评审。在为期三天的评审过程中，评审组通过听取汇报、查看资料、调查访谈、实地访视等方式对医院系统建设和应用情况进行了全面评估。12月3日上午12:00评审组专家确认昆明市儿童医院达到HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级要求。

HIMSS副总裁兼大中华区总裁刘继兰祝贺昆明市儿童医院顺利通过HIMSS(住院)六级评审，她评价说：“在成功协助昆明儿童医院通过JCI认证之后，我非常高兴很快又见证昆明市儿童医院在信息化建设方面所付出的努力和取得的成就，在通过信息技术推进患者安全、医疗服务质量和医院运营效率方面迈出了新的一步，并期待看到昆儿在这条道路上百尺竿头，更进一步！”

John Daniels充分肯定了昆明市儿童医院信息化建设取得的成就，他说：“祝贺昆明市儿童医院通过了HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级评审！你们不仅有来自华润集团和医院领导层的全力支持，同时有一支优秀而富有战斗力的IT团队，在建设过程中调动了临床和管理部门的积极参与。通过前面的努力，你们在信息化方面的成就不仅得到了HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级这一国际认可，更得到了你们医院临床工作者们的赞赏和认可，帮助他们提高服务质量、安全和效率，这也是HIMSS EMRAM评级的真正意义所在。”

从自娱自乐式管理方法到凤凰涅槃

2017年6月到今年12月，仅间隔约一年半的时间，昆明市儿童医院就从HIMSS六级成功升级到HIMSS七级，期间做了哪些改进，更为业界所关心。

HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级审查核心主要包括：闭环管理、无纸化、全覆盖、提升临床质量的CDSS、CDR的应用。医院围绕这些核心指标，对医院的系统做了相应改进和创新。

昆明市儿童医院张铁松院长表示：“由衷感谢刘继兰老师、John Daniels先生、HIMSS大中华区给予我院的指导和支持！2012年市委、市政府为我院引进央企华润集团的资金和先进管理理念后，2013年末医院启动数字化医院建设，2014年通过三级甲等专科儿童医院评审，2015年荣获市长质量奖，2017年1月通过JCI评审，今天顺利通过了HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级。近年来，围绕以患者为中心的服务理念，在医疗质量、患者安全、患者满意度、流程效率方面不断努力，实现了很好的效果，取得了一定的成绩。在流程优化、固化方面效果显著，更进一步提升了医院的业务和管理水平。任何一个评级对我们都是有促进作用的，所有的标准就像镜子，照镜子才能看到自己的缺点，逐步完善、弥补。对于评级，级别不是目的，实际的改进、持续提高才是我们的最终目标。2012年前兴院区建成，医院形成一院两区以来，历经风风雨雨，用一句话来总结：从自娱自乐式的管理到自我折磨，最终一步步实现涅槃。这确实是一个艰难痛苦的过程，流血流汗流泪之后，医院领导班子和全院职工都在不断成长、改进。”张铁松院长说到医院发展过程时打趣道。

全面的质量管理核心是闭环管理

HIMSS EMRAM评级，考评的首先是医院电子病历系统的应用成效。电子病历评级有HIMSS的评级标准，也有国内的评级标准。HIMSS更多的是关注电子病历的功能，而国内的评级除了关注功能外，还关注医院应用的范围和深度。医院对于这两个评级都表示支持，因为这对医院本身是一种促进、推动。

闭环管理在HIMSS EMRAM（住院）六级中就已经有要求，但不要求在全院执行，而HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级则要求闭环管理要达到全院级覆盖。实际上，七级已经不是一个IT的评价，更多的是注重系统在医院是否真正起到作用，是否有效果。

北京市2010年发生护理不良事件1822例，其中19%是给药错误。美国有数据显示，医生差错的35%，可以被药剂师纠正；药剂师错误的12%，可以被护士纠正。护士是医嘱的最后执行者，护士的差错如何纠正？因此，如何提升医疗质量，保证病人安全成为管理者面临的非常严峻的问题。

2016年6月，医院引进智能药柜，进行发药。同时针对儿童用药需要拆分为半片或者1ml、2ml等拆零情况，实行了拆分后的小剂量药品人工包装后单独打包并加贴二维码，然后由药房的非核心业务的SPD(Supply 供应 Processing加工 & Distribution配送 )人员完成。口服药品流程改造为：医生下达医嘱→护士确认医嘱→药师审核医嘱→自动发药机包药、小剂量药品人工拆分（二维码包含药品信息、信息）→药师核对→SPD人员配送→病房交接→交接复核→床旁执行核对。药品送到病区后，由护士进行PDA扫码，核对药袋数量。在口服药发放的时候，护士要扫描药袋的标签和病人腕带，执行确认。当信息不符合的时候，则会进行报警提示。同时，对注射药品流程也做了改造，要求配药和核对是双人核对，保证患者用药安全。

这样就形成一个口服药和注射药品的闭环管理流程。从医生下达医嘱到床旁执行，每个环节都是环环相扣，每个环节在系统中都有追踪和记录。通过口服药和注射药整个管理流程，最终目标是实现用药“零”错误，实现医嘱全程跟踪，保证患者安全、降低护理差错。

医院对PIVAS（静脉药物配制中心）也实施全过程优化管理。PIVAS建立初衷是实现闭环管理，规范用药保证安全。整个流程包括：医生开医嘱、护士确认生成医嘱、药师审方、配液、配送、病房接收、护士执行、执行结束。这样就形成一个PIVAS闭环管理，做到全程追踪；双人核对，保证用药安全；药师审核，保证用药合理。

NICU母乳闭环管理时，让人惊叹医院的细心周到。最初想到要做“母乳喂养”的管理，还是源于HIMSS的评级。在评审的时候，HIMSS评审咨询专家问到：医院里母乳是如何管理的？而国内几乎没有涉及“母乳喂养”的管理的内容，传统的都是依靠人工核对，手工记录，增加护士的工作量。通过系统实现了NICU“母乳喂养”的闭环管理；解除了妈妈的疑虑；减轻了护士工作量，提高了核对的准确性。使得在NICU母婴分离的情况下，母乳喂养更加安全。

超越EMR，为什么CDR如此重要

如果说HIMSS EMRAM评级考察的是医院电子病历系统应用效果，那么从IT的实现来看，功夫却远远超出电子病历系统之外。医院在临床数据的集成整合、硬件基础设施的优化方面花费了大量心血。

2011年以前所有的临床系统，都是烟囱式的存在，各自管理各自的数据。随着临床应用的越来越深入就发现一个问题：没有一个全面的数据中心来管理数据。昆明市儿童医院借着上平台之际，建了一个大的临床数据中心（CDR），把所有的数据都整合在一起。

“很多人都会问，医院达到七级后做什么？我认为，达到七级只是一个开始，我们今天构建了CDR，把所有的数据整合在一起，但是下一步要做的是大量的应用，包括各种学科的应用，如何来用这些数据？新系统又如何支撑临床的利用？是我们要做的事情。”评审专家John Daniels说。

医院信息技术部主任对CDR的临床数据集成与应用做了详细介绍。目前，医院CDR集成了24个系统，11个应用软件商；约1300名患者记录，约150000条临床记录；日均约40万条数据交互量；月均1300万临床记录。数据实时交互，90%的系统达到秒级的传输，10%系统在1分钟内，目前还在不断的改进中。CDR的临床数据应用方面，包括数据的浏览、浏览系统的调用、基于CDR的应用三个方面。

HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级评审对于无纸化的要求：临床关键文档24小时，非关键文档72小时内入信息系统。但是按照我国法律要求，电子系统产生的处方，必须打印出来由大夫签字或签章。所以，医院采用的高拍仪来帮助实现“无纸化”。使用高拍仪，解决无系统覆盖、手写文档、患者签字文档及来自外院资料，如新生儿足印、体内植入物标签、外院资料、患者签字文档等。不过，他认为，一定要认识到高拍仪是实现无纸化的补充手段，帮助医院监督系统使用情况发现系统覆盖死角，切勿本末倒置，滥用高拍仪。

与此同时，在基础架构层， 医院亦可圈可点，较早采用了服务器虚拟化技术。信息中心是整个医院信息化运作的支撑，但是面对着大量业务需求的不断增长，已有资源服务器资源利用率低下的现状，昆明市儿童医院采用服务器虚拟化技术来解决这一问题。经历为期两年的整个信息系统的建设、运维、管理，医院全面实践虚拟化。经过虚拟化后，服务器的可管理性、灵活性、安全性都得到了很大的提升。

表面看， HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级评审作为一个电子病历系统的评审，背后却是各方面团队的努力。昆明市儿童医院能够取得今天的成就，得益于拥有一支医院信息化建设的“梦之队”。

儿童医院信息技术部让医院各个业务信息系统能够实现高度整合，从而达到七级的关键考评要求。换言之，如果没有集成平台、数据集成、标准规范、统一病人主索引等工作，电子病历系统的许多重要功能将无法实现。

经过长达5年的奋斗和努力，在华润健康集团的关心和大力支持下，医院信息技术部付出的辛勤与汗水也随着HIMSS EMRAM在昆明市儿童医院的落地而得到大家的肯定。在昆明市儿童医院的项目中，面对一个个信息孤岛，巨大的信息量，先后投入上亿元到信息平台的建设中，投入上百人，用了将近一年的时间对数据进行筛选处理。

昆明市儿童医院的信息系统包括5大领域，73个系统，204个子系统。在迎接HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级预审过程中，由华润健康集团支持的信息技术团队分工明确，提供可靠的技术支持和运维服务，为保证各项需求的落地做了很大的努力，并且，每完成一个项目都会有一份详细的系统说明报告。

下面是参与此项目的部分成员的心得感言：

正确分析用户需求---院长助理刘晓梅

任何一个需求的落地，首先要做的就是需求分析。在实际的需求分析中，都存在两个关键问题：一是需求传递失真；二是需求变更频繁。昆明市儿童医院HIMSS EMRAM（住院和急诊）七级预审后，经过分析，发现共有多达23个项目仍需要改造。在昆明市儿童医院整个需求分析过程中，建立以需求为核心，驱动项目计划、设计研发、实施上线工作；实施项目经理负责制，所有的需求从产生到最终落地，需求调研到实施上线整个过程都由项目经理来负责。如果不能协调，上升到需求决策委员会进行决策，委员会包括信息中心主任、项目负责人、技术负责人。

在分析过程中，做到需求协调机制明晰，有效的面对面沟通，需求迭代“短小精悍”，严格需求变更基线管理，是正确分析用户需求的的关键。

高效高质开发、测试、实施，提高用户满意度—华润健康信息管理部孙小东

七级模拟评审研发改造任务下达后，要在38个工作日内完成23个项目的改造，其中涉及到7个厂商，13个团队。这对医院和供应商来说是很大的挑战，在短时间内必须高质、高效的对这些项目进行开发、测试、实施。如何提高团队效率，保证质量？

接到改造任务后，立即进行HIMSS改造任务动员，明确工作目标，明确敏捷开发模式，并确定供应商集中在医院办公，每日晨会制度。

在改造过程中，关键点是功能设计环节，开发、测试人员全程参与需求分析及设计过程，正确理解用户需求并进行功能设计，真实反映用户所需；再者，专业的测试一定不能少，包括功能测试、集成测试、回归测试；最后，实施上线环节直接面对用户不容忽视，“昆儿的上线三部曲”：分步实施、上线试用、全面部署。

大项目、多团队协调合作管理实践---运营部敖凌翔

在医院的信息化建设过程中难免会遇到大项目、多团队协作的情况，这样的项目往往时间跨度大、干系人众多。医院运营部负责人说：“多团队协作管理实践经验是项目实施过程中要做到前期有规划，项目进展有监控，后期验收以始为终”。

结束语：

关于昆明市儿童信息化建设经验，云南医疗界内存在一种说法：昆儿模式是不可复制的，理由是医院领导班子成员们的国际化视野下的战略布局和管理思想，以及对信息化的执著激情不可复制。但是，昆明市儿童医院坚信，成功项目是可复制的，从多维度角度来看，依然有诸多规律可循、可传承，包括克隆平移模式、系统变异模式、需求改造模式。

最后借评审专家John Daniels的结束语作为文章结尾：“时至今日，昆明市儿童医院从一家名不见经传的医院发展成为西南地区首屈一指的儿童综合性医院，今后请做好夜空中最亮的星，一如既往做好榜样的同时，为其他同行的发展提供光亮。